Die kurze Antwort: Kalkuliert wird in fünf Schritten von oben nach unten: Logisumsatz (Zimmer × ADR × Auslastung), minus variable Kosten, minus Fixkosten ergibt den GOP — daraus müssen Pacht, Kapitaldienst und dein Unternehmerlohn bedient werden. Das Prinzip heißt Rückwärtsrechnung: vom Marktumsatz zur maximal tragfähigen Pacht, nie umgekehrt. Die Bankschwelle: DSCR ≥ 1,3. Wer diese Rechnung nicht vor der Unterschrift macht, macht sie danach — mit echtem Geld.
Ich habe sechs Häuser vom ersten Exposé bis zum Go-live aufgebaut, und jede dieser Entscheidungen fiel in einer Tabelle wie der, die du gleich siehst — nicht bei der Besichtigung. Die Rentabilitätsrechnung ist das eine Werkzeug, das Standortwahl, Pachtverhandlung und Bankgespräch miteinander verbindet: Sie sagt dir, welche Pacht du dir leisten kannst, welche Finanzierung trägt und ob das Projekt dich ernähren wird. In diesem Artikel baue ich sie einmal komplett mit dir auf — mit einer durchgerechneten Beispielrechnung, deren Zahlen du gegen dein eigenes Projekt tauschen kannst.
Das Prinzip: Von oben nach unten — und die Pacht kommt zuletzt
Der fundamentale Unterschied zwischen Amateur- und Profi-Kalkulation ist die Richtung. Amateure nehmen die geforderte Pacht und den Kaufpreis als gegeben und rechnen, „ob es geht“. Profis nutzen die Rückwärtsrechnung: vom realistischen Marktumsatz zur maximal tragfähigen Pacht rechnen — nie umgekehrt von der geforderten Pacht aus schönrechnen. Was gibt der Standort an Umsatz her, was kostet der Betrieb, was bleibt — daraus ergibt sich, welche Pacht und welcher Kapitaldienst überhaupt tragbar sind. Die Rechnung diktiert die Verhandlung, nicht umgekehrt.
Noch ein Grund, warum du 2026 nicht mit den Vorlagen aus zehn Jahre alten Gründer-Ratgebern rechnen darfst: Die Kostenbasis hat sich verschoben. Die Energiekosten im Gastgewerbe hatten sich im Zuge der Energiekrise 2022/23 zeitweise nahezu verdoppelt (DEHOGA-Umfrage) und liegen weiter über dem alten Niveau, die Löhne der Branche sind seither deutlich gestiegen. Wer heute mit den Prozentsätzen von 2019 kalkuliert, plant an der Realität vorbei — nach unten.
Schritt 1: Den Umsatz herleiten — nicht behaupten
Logisumsatz = Zimmerzahl × ADR × Auslastung × 365. Drei Größen, drei Herleitungen:
- ADR (Average Daily Rate) ist dein durchschnittlich erzielter Zimmerpreis — nicht der Listenpreis. Herleitung: Ratenkorridor der vergleichbaren Wettbewerber am Standort über vier Stichtermine je Saison messen (die Methode steht im Standortanalyse-Artikel), dann positioniere dich ehrlich darin. Als neues Haus ohne Bewertungen startest du im unteren Drittel des Korridors, nicht darüber.
- Auslastung kommt aus der Fair-Share-Methode: Marktauslastung der Gemeinde (amtliche Beherbergungsstatistik) als Anker, Jahr 1 mit 70–80 % davon. Ein 60-%-Markt ergibt für dein erstes Jahr 45–50 % Planungsgröße. Ab Jahr 3 darfst du auf Marktniveau rechnen — darüber nur mit konkreter Begründung.
- Nebenerlöse (Frühstück, Parken, Getränke) konservativ und getrennt ansetzen — sie haben eigene Kosten und dürfen die Logisrechnung nicht schönen.
Die Steuerungskennzahl, die beides verdichtet, ist der RevPAR (Revenue per Available Room = ADR × Auslastung): Er zeigt, was jedes deiner Zimmer — belegt oder leer — pro Tag erwirtschaftet, und macht dich mit jedem Wettbewerber und jedem Marktbericht vergleichbar.
Schritt 2: Variable Kosten — pro belegtem Zimmer denken
Der wichtigste mentale Schalter der ganzen Kalkulation: Variable Kosten entstehen pro belegtem Zimmer, nicht pro Monat. Wer sie pauschal schätzt, verliert Geld unsichtbar. Die Blöcke:
- Reinigung und Wäsche: je nach Konzept und Fremdvergabe realistisch 8–15 € pro belegtem Zimmer (Housekeeping-Zeit, Wäsche-Kilo, Verbrauchsmaterial). Bei 4.000 Belegnächten macht ein Kalkulationsfehler von 3 € pro Nacht 12.000 € im Jahr aus — lautlos.
- Frühstück: Wareneinsatz pro Gedeck (je nach Hotelkategorie ca. 1,80–4,50 €) mal Frühstücksquote — getrennt vom Frühstückserlös führen, damit du siehst, ob das Frühstück verdient oder subventioniert.
- OTA-Provision als variable Vertriebskosten: Der häufigste Kalkulationsfehler überhaupt: mit den nominalen 12–15 % laut Portal-Konditionen rechnen. Real liegen die Gesamtvertriebskosten der Portale nach unserer Herleitung bei 18–30 % (warum, steht hier) — kalkuliere für ein neues Haus als eigene Planungsannahme mit einem Mischsatz von 16–20 % auf den Portalumsatz, bei erfahrungsgemäß 65–75 % OTA-Anteil im ersten Jahr (Betreiber-Erfahrungswert, keine Studienzahl).
Schritt 3: Fixkosten — die Blöcke, die auch im leeren Haus laufen
- Personal: der größte Block. Richtwert für bewirtschaftete kleine Häuser: 30–35 % vom Umsatz — inklusive eines echten Lohns für dich selbst, wenn du mitarbeitest. Ein Businessplan, in dem der Inhaber umsonst arbeitet, ist keine Rentabilitätsrechnung, sondern Selbstausbeutung mit Tabellenkalkulation.
- Energie und Nebenkosten: seit dem Preisschub der Energiekrise 2022/23 ein Top-Block — vor der Krise galt als Faustregel rund 5 % vom Umsatz, seit 2022 sind es bei vielen Betrieben deutlich mehr, teils zweistellig. Beim Altbau mit Ölheizung eher mehr; genau deshalb gehört der energetische Zustand in jede Objektprüfung.
- Verwaltung, Versicherungen, Technik: PMS/Channel Manager/IBE-Lizenzen, Betriebshaftpflicht, Inventar- und Betriebsunterbrechungsversicherung, Steuerberater, GEMA, Rundfunk — zusammen erfahrungsgemäß 4–7 % vom Umsatz (Planungsannahme, keine Benchmark-Zahl).
- Instandhaltung + FF&E-Reserve: Der Block, den fast jeder Erstbetreiber streicht und der institutionelle Standard ist: eine Rücklage für Instandhaltung und Ausstattungserneuerung, branchenüblich gestaffelt (1/2/3 % des Umsatzes in den Jahren 1–3, danach ~4 %). Wer sie nicht bildet, hat in Jahr 5 ein müdes Produkt und keine Mittel — und ein müdes Produkt verliert zuerst die Rate, dann die Auslastung.
Schritt 4: GOP — und die drei Ansprüche darauf
Was nach Schritt 2 und 3 übrig bleibt, ist der GOP (Gross Operating Profit) — das operative Betriebsergebnis vor Pacht, Kapitaldienst und Abschreibung. Für schlank geführte kleine Häuser sind 20–30 % vom Umsatz eine gesunde Zielgröße — der Branchendurchschnitt im DACH-Raum lag zuletzt nur bei 21–26 % (Kohl & Partner), Werte über 30 % sind ein ambitionierter Zielwert sehr schlanker Konzepte. Aus dem GOP werden drei Ansprüche bedient, in dieser Prüfreihenfolge:
- Pacht: die Pacht-Leitplanke — eher 25–30 % vom Logisumsatz (konzeptabhängig bis 35 %), gerechnet nettokalt, also ohne Nebenkosten (Details und Verhandlung).
- Kapitaldienst: Was nach der Pacht bleibt (EBITDA), muss Zins und Tilgung um mindestens 30 % übertreffen — der DSCR ≥ 1,3, die zentrale Bankkennzahl (warum, steht hier).
- Gewinn/Puffer: Was danach bleibt, ist dein Risikopuffer und deine Eigenkapitalbildung. Ist diese Zeile im Basisszenario null, hat das Projekt keinen Fehlerspielraum.
Die komplette Beispielrechnung: 18-Zimmer-Garni im Pachtmodell
Beispielannahmen: solider B-Standort, ADR 82 €, Auslastung 62 % (eingeschwungen, Jahr 3 — je nach Mikrolage sind 60–75 % realistisch), 65 % OTA-Anteil, mitarbeitender Inhaber. Alle Zahlen netto, gerundet:
| Position | Rechnung | Betrag/Jahr | % vom Umsatz |
|---|---|---|---|
| Belegte Zimmernächte | 18 × 365 × 62 % | 4.073 | |
| Logisumsatz | 4.073 × 82 € | 334.000 € | |
| Nebenerlöse (Frühstück u. a.) | 26.000 € | ||
| Gesamtumsatz | 360.000 € | 100 % | |
| Reinigung & Wäsche | 4.073 × 11 € | −44.800 € | 12,4 % |
| Frühstück Wareneinsatz + Verbrauch | −16.200 € | 4,5 % | |
| Vertrieb (OTA real 16 % auf 65 % der Logis + Marketing) | −40.700 € | 11,3 % | |
| Personal (2,5 VZÄ inkl. 36.000 € Inhaberlohn) | −105.000 € | 29,2 % | |
| Energie & Nebenkosten | −26.000 € | 7,2 % | |
| Verwaltung, Versicherung, Technik | −20.000 € | 5,6 % | |
| Instandhaltung + FF&E-Reserve (3 %) | −11.300 € | 3,1 % | |
| GOP (vor Pacht & Kapitaldienst) | 96.000 € | 26,7 % | |
| Pacht nettokalt (5.500 €/Monat = 19,8 % vom Logis) | −66.000 € | 18,3 % | |
| EBITDA | 30.000 € | 8,3 % | |
| Kapitaldienst (Planannahme aus dem Finanzierungskonzept, ~23.000 € p. a.) | DSCR = 30.000/23.000 = 1,30 ✓ | −23.000 € | |
| Ergebnis nach Kapitaldienst | 7.000 € |
Lies diese Tabelle wie ein Kreditentscheider: Das Projekt funktioniert — Pacht in der Leitplanke, DSCR exakt auf der Bankschwelle, der Inhaber bezieht einen echten Lohn. Aber es funktioniert knapp: 7.000 € Jahrespuffer sind ein dünner Airbag. Genau das ist die Realität kleiner Häuser — und der Grund, warum die Sensitivitäten wichtiger sind als die Punktrechnung:
Wo die Hebel liegen (jeweils auf diese Rechnung angewendet):
- +3 € ADR (durch Produkt, Bewertungen, Preispflege): +12.200 € Umsatz, davon landen nach variablen Vertriebskosten rund +11.000 € im Ergebnis — der Gewinn verdoppelt sich. Die Rate ist der mächtigste Hebel des Betriebs.
- +5 Punkte Auslastung: +27.000 € Logis, nach variablen Kosten rund +17.000 € Ergebnis. Stark — aber teurer erkauft als Rate (mehr Reinigung, mehr Provision).
- −15 Punkte OTA-Anteil (Direktvertriebsarbeit): rund +8.000 € Ergebnis — jährlich wiederkehrend, ohne einen Gast mehr.
- Stress-Szenario −12 % Umsatz: GOP fällt auf ~64.000 €, EBITDA auf −2.000 € — der Kapitaldienst ist nicht mehr gedeckt. Diese Rechnung legst du der Bank ungefragt mit vor, zusammen mit deiner Antwort darauf (Kontokorrentlinie, Anlaufstaffel der Pacht, variable Personalanteile).
Die 5 Kalkulationsfehler, die Projekte killen
- Jahr 1 mit eingeschwungener Auslastung rechnen. Die Beispielrechnung oben ist Jahr 3. In Jahr 1 liegst du bei 45–50 % Auslastung — dafür brauchst du den Liquiditätspuffer, nicht Optimismus.
- Den Inhaberlohn „vergessen“. Ohne echten Unternehmerlohn ist jede Marge Fiktion — und bei einer späteren Übernahme-Bewertung fliegt genau dieser Trick auf.
- Mit nominalen OTA-Provisionen rechnen. Ein Rechenbeispiel: 12 % im Plan, 19 % auf der Rechnung — bei 220.000 € Portalumsatz sind das rund 15.400 € Loch pro Jahr.
- Instandhaltung und FF&E-Reserve streichen. Sie fehlt nie im Jahr 1 — sie fehlt im Jahr 5, wenn Rate und Bewertungen kippen und keine Rücklage da ist.
- Nur ein Szenario rechnen. Eine Punktprognose ist keine Planung. Basis, konservativ, Stress — und für jedes die Antwort, was du dann tust.
Häufige Fragen (FAQ)
Was ist ein guter GOP für ein kleines Hotel? Für schlank geführte Garnis und Pensionen sind rund 20–30 % vom Gesamtumsatz gesund (Branchendurchschnitt zuletzt 21–26 %); service-schlanke Apartmentkonzepte liegen eher über dem Schnitt, Häuser mit F&B darunter. Wichtiger als der Prozentwert ist, dass der GOP Pacht + 1,3-fachen Kapitaldienst + Puffer trägt.
Wie berechne ich den RevPAR? RevPAR = ADR × Auslastung (oder Logisumsatz ÷ verfügbare Zimmernächte). Beispiel oben: 82 € × 62 % = 50,84 € — jedes Zimmer erwirtschaftet im Schnitt rund 51 € pro Tag, ob belegt oder nicht. Der RevPAR ist die ehrlichste Vergleichszahl zwischen Häusern und Perioden.
Welche Gewinnmarge macht ein kleines Hotel? Nach Pacht, Kapitaldienst und echtem Inhaberlohn bleiben bei gut geführten kleinen Häusern nach unserer Einschätzung typisch 2–8 % vom Umsatz als Gewinn/Puffer — plus der Inhaberlohn selbst und die Tilgung als Vermögensaufbau.
Wie kalkuliere ich den Zimmerpreis? Nicht Kosten-plus, sondern marktbasiert mit Untergrenze: Der Markt (Wettbewerbskorridor, Nachfrage, Saison) bestimmt den Preis nach oben — deine variablen Kosten pro belegtem Zimmer (Reinigung, Wäsche, Provision, Frühstück) definieren die absolute Preisuntergrenze, unter der jede verkaufte Nacht Geld vernichtet. Dazwischen arbeitet dein Yield: hohe Nachfrage = Rate hoch, schwache Tage = bis zur Untergrenze flexibel.
Reicht eine Excel-Tabelle, oder brauche ich Software? Für die Projektentscheidung reicht eine saubere Tabelle nach dem Schema oben völlig. Software (PMS-Reports, Revenue-Tools) wird im laufenden Betrieb wertvoll — für die wöchentliche Kontrolle von ADR, Auslastung und den Kostenquoten gegen deinen Plan.
Quellen: DEHOGA Bundesverband / Statistisches Bundesamt (Energiekosten- und Lohnentwicklung im Gastgewerbe seit 2022); reale OTA-Gesamtvertriebskosten (18–30 %) redaktionell hergeleitet; Branchen-Benchmarks Hotellerie (Personal-, Energie- und GOP-Quoten, u. a. Kohl & Partner / Prodinger Betriebe-Benchmarks); FF&E-Reserve-Standards der institutionellen Hotellerie. Alle Beispielwerte sind Planungsrichtwerte — jedes Projekt braucht seine eigene Herleitung aus Standort- und Wettbewerbsdaten.